昌建控股(原雙匯地產)自創立以來,歷經17年的進取拼搏,已發展成為擁有50多家控股子公司,年銷售額超百億的企業集團,連續7年位居河南省民營企業百強,2020上半年躋身河南省房地產10強企業。
集團房地產開發業務已布局鄭州、海口、成都、揚州、泰興、蕪湖、鎮江等省內外二十多個城市。
如今,昌建控股正式提出二次創業的戰略構想,不斷夯實業務基礎,優化頂層設計。并以河南省為主戰場,以長三角為新戰場,進駐全國有發展潛力的核心城市,向著百強的目標不斷前行。
沙澧亮劍,布局全國擴版圖
昌建控股自2003年成立,從一個漯河的小公司,歷經市場的起伏變換,以及企業成長的坎坷曲折,逐步發展到布局全國的企業集團。
雙匯·國際花園
公司開發的第一個項目——雙匯·國際花園,2005年元旦順利開盤。這個項目獲得了很多殊榮,2010年5月更是被全國婦聯、民政部、環境保護部、文化部、國家廣電總局五部委評選為“全國創建學習型家庭示范社區”。這之后,昌建又陸續開發建設了昌建·歐洲故事、昌建·西班牙玫瑰等項目,實現了品牌在漯河的落地生根。
2007年底,雙匯集團實行體制改革,雙匯地產正式更名為昌建地產,企業有了自己的獨立品牌。經過團隊的努力拼搏,最終把昌建打造成了一個具有競爭力的市場主體,企業進入了快速發展期,并迅速成長為地產行業一支新銳勁旅!
隨后,昌建開始了全省和全國布局的步伐,在鄭州、信陽、周口、駐馬店、海口、成都等地扎根發展,走上集團化發展之路。
二次創業,百億目標勇達成
2017年,是昌建二次創業元年,也是昌建調整戰略,順勢而上的一年。
在這之前,房地產行業進入了深度調整期。市場處于波谷,競爭日益激烈。昌建在經歷改制后的大發展之后,業績在此時出現了徘徊。面對這樣的考驗,2016年底,集團高層在杭州召開會議,提出了二次創業的構想,并在2017年集團年度會議上正式發布,即:調整結構,聚焦業務,3年之內收入突破百億。
集團高管徒步沙漠戈壁
自2017年至今,集團每年都會組織高管,深入茫茫沙漠戈壁中,開展“二次創業”敦煌徒步挑戰之旅。二次創業,不只是一句激情的口號,還需要身體和思想的全面革新,要腳踏實地去踐行。
根據二次創業的要求,昌建優化了組織構架,變革了頂層設計,集團機制更新,效率更高。這一次二次創業的提出,以及一系列管理和經營模式的改變,使集團在2018年提前一年實現了百億目標。昌建逐步成為了一個專業過硬,管理規范的企業。
多元發展,構建產業新體系
除了房地產開發業務外,多元化專業公司也是昌建產業生態鏈上的重要一環。當前,昌建控股專業公司的業務主要涵蓋輕資產代建、金融投資、資產管理、健康養老、建筑裝飾、園林綠化、商業商貿、物業管理8大領域。專業公司對集團房地產業的發展起到了強大的支撐作用,也對集團做大管理規模貢獻了積極的力量。
金融投資業務是集團實業與資本相結合的一個途徑。目前,集團在上海陸家嘴成立了上海華坤建和股權投資基金管理有限公司,華坤建和基金除了直接或間接投資了微眾銀行、淘寶電影、汽車之家、滴滴打車、安能物流等國內外一線優質標的,還與上海區域的金融機構合作,為昌建獲取土地提供強大的資金支持。
輕資產代建業務是集團從2017年底開始啟動,在不到三年的時間里,昌建已在漯河、周口、駐馬店、山西運城等地承接十幾個輕資產項目,2019年代建項目合同額將近50億元。這表明昌建的品牌和管理已被市場認可和接受。
昌建的多元化業務都是緊緊圍繞房地產上下游而開展的,為開發服務。昌建在漯河、鄭州周邊建立了2個園林綠化基地,總占地面積約5000畝,就是為了保障社區園林的品質。在專業公司運營方面,昌建采取多種措施,激活管理團隊,激發業務潛力,實現集團對專業公司的定位,即:完全市場化,相對獨立化。目前,集團已完成對全部專業公司的改制,真正使專業公司獨立發展,創造效益。
持續創新,穩步邁進促發展
企業的管理體系不是一蹴而就的,也不是一成不變的,必須結合規模增長和管理需求。2018年,昌建結合二次創業的目標,打造了昌建控股的大運營管理體系,有力地推動了開發效率和質量的提升。昌建的管理創新舉措,總結來說就是:建機制、建體系、建規則。
一是建機制。在企業治理方面,昌建建立了三會一層的治理機制,加強股東會、董事會、監事會職能的建設。同時,對經營管理層實行任期制,按3年為一個經營周期進行考核。董事會與包括總裁在內的集團核心管理層簽署目標責任書,根據集團戰略目標,分解年度規模和利潤等核心指標,建立獎懲機制。
在經營管理機制上,除了重大決策由決策委員會集體決策外,昌建按照權責手冊,讓董事長和總裁合理分工。總裁作為經營管理的第一責任人,根據董事會制定的指標,分別與集團各中心、城市公司、專業公司簽署同樣性質的目標責任書。
在組織架構上,根據集團“聚焦深耕,要規模和效益”的發展理念,建立與之相匹配的組織架構,以高度標準化的組織架構來實現管理的標準化,并逐步實現業務的標準化,逐步提高集團和各公司的綜合競爭力。同時,充分授權,充分發揮城市公司和專業公司的主觀能動性,深耕市場,做大做強。
二是建體系。昌建控股總部的12個職能中心,是體系建設的核心內容,是集團管理運營的指揮中心、管理中心和領導中心。
城市公司作為操作主體,是集團的利潤中心,在集團的業務體系和管理體系之下,積極開拓市場,創造業績,與總部各中心密切配合,真正提高集團的運營質量、管理效率和經營效益。
三是建規則。比如在投資拓展方面,對意向地塊與合作方式要有標準;在運營管理方面,開發的時間節點要有標準;在組織架構方面,人員的配備要有標準;在工程建設方面,產品質量要有標準。標準和規則就是管理中的細節,事情可做還是不可做,事情怎么做,都要有章可依,這樣才能使企業運行規范。
人才培養,夯實根基共成長
為了支撐二次創業的目標,昌建十分重視人才管理,并建立了一套先進的機制。
在人才培養方面,2013年,昌建成立了昌建商學院,并制定了多維的培訓體系。在入職培訓方面,有針對高校招聘員工的“昌勝軍計劃”,針對社會招聘員工的“青藤計劃”;在干部梯隊培養方面,有針對儲備經理的“琢玉計劃”,針對儲備總監的“鑄鼎計劃”,針對儲備項目總的“總經理訓練營”,以及針對高層的“瞭望計劃”。此外,在專業條線培訓方面,每個員工每年必須修一定的學分,學分不達標將不予評先、調薪、提拔。通過培訓使集團的專業貫穿、管理貫穿、文化貫穿,提升整個團隊的執行力。
在管理機制上,充分調動團隊的積極性,建立先進的職業經理人制度,逐步使所有權與管理權相分離,使企業規范運作,基業長青。
團隊激勵方面,除了經營獎勵,昌建還設置了房地產項目的跟投制度,以及高管的股權激勵,實現共創、共擔、共享,使干部員工和企業形成緊密的精神共同體、榮譽共同體、利益共同體。團隊也會在這個平臺上實現自己的人生價值和財富夢想。
戰略升級,行穩致遠啟新程
對未來的發展,昌建有著清晰的戰略,始終堅持區域聚焦和城市深耕。基于中國城市發展特征的新變化,未來布局的視角將聚焦到城市群,2019年以前,昌建是以河南省為主戰場,并布局全國有潛力的中心城市。2019年以后,隨著長三角被納入國家戰略,昌建已正式成立上海公司,以長三角城市群為新戰場,圍繞長三角城市群,把握新的城市布局機會。
在產品戰略方面,昌建走復合地產開發之路,向城市運營商、資源整合商轉變,重點聚焦三大產品體系。
一是精品住宅。住宅市場依然是昌建經營的核心,是集團迅速做大規模的主要產品線。17年來,昌建始終堅持走中高端產品路線,堅持精致、品質、價值的產品理念,為業主打造理想居所。昌建控股開發的君悅府系列產品和院系產品,已成為當地城市中改善型住宅的代表作品。
鄭州·翡翠苑
二是商業綜合體。自2010年起,昌建開始開發商業項目,如今已在漯河、周口、揚州、泰興等地開發了8個昌建廣場城市綜合體項目,持有和運營商業mall、寫字樓和酒店,在提前布局的同時,也為市民提供了生活便利。
昌建·總部港
揚州·昌建廣場
三是康養產業綜合體。康養產業是昌建的種子業務,目前集團在漯河開發建設的沁源和康養綜合體項目已投入運營,也是河南同類產品的標桿項目。昌建引進臺灣長庚養老文化村運營服務體系,構建醫、養、樂、學、旅五位一體健康養老生活方式,打造有溫度、有驚喜、有感動的全齡化養老社區。除漯河,河南幾個地級城市的康養項目正在洽談中。
隨著百億目標的達成,昌建控股又制定了新的發展目標,即2025年銷售額突破600億元,并擇機進入珠三角,有節奏地獲取新的項目資源,助推集團長足發展。
對于昌建控股來說,最大的戰略,就是在于企業的穩健性、可持續性。昌建追求持續穩健發展,實現效益與規模同步增長;昌建追求長線上的成功,而不是短線上的威風,即守正出新,行穩致遠。
17年,只是昌建百年基業中的一小步。昌建依然在路上,在昌建的遠大理想面前,今天的事業才算是剛剛起步。昌建擁有一顆不甘平凡的心,這才是昌建成長的強大動力。未來的昌建,將繼續以探路者的姿態,鍥而不舍,孜孜不輟,一定能夠開辟出一條適合昌建發展的新路徑。
來源:3房網